Entretien avec Roberto Selci, CEO du Groupe Biesse

Monsieur le Président Selci, la reprise n'est pas encore au rendez-vous. Comment voyez-vous la conjoncture ?

Depuis la période post-Covid, le marché traverse une phase inhabituelle, marquée par des programmes d’aides sans précédent et une accélération extraordinaire de la numérisation, suivie de multiples conflits géopolitiques, d’un ralentissement de la demande mondiale et d’une concurrence de plus en plus agressive de la part des fabricants chinois.

En tant que fabricant de machines-outils, nous sommes bien plus exposés que d’autres secteurs de biens d’équipement, tels que l’emballage, aux cycles économiques et à l’incertitude quant aux perspectives du marché. Les tendances dans les secteurs de la construction et de l’automobile revêtent une importance particulière pour des entreprises comme la nôtre, qui opèrent dans les industries du bois, du verre et de la pierre.

La Chine reste-t-elle le principal défi ?

Oui, c’est notre principal défi concurrentiel.

Le marché intérieur chinois a reculé de 30 à 35 %, et les fabricants locaux pratiquent des prix de dumping, soutenus par des mesures gouvernementales visant à maintenir les niveaux d’emploi.

Dans le même temps, les produits chinois ont considérablement réduit l’écart avec nos technologies en termes de fonctionnalités et de performances. Se contenter de rivaliser sur les prix n’est pas une option pour nous. Les États-Unis ont mis en place des mesures de protection, tandis que j’ai du mal à comprendre l’inaction de l’Union européenne.

Biesse a cessé ses activités de fabrication en Chine. Pourquoi ?

Nous y avons acquis un site de production en 2010, mais nous n’avons jamais pu rivaliser à armes égales. Nos coûts de production étaient pratiquement équivalents aux prix de vente sur le marché local.

Le choix stratégique qui s’est avéré judicieux a été celui de Bangalore, où nous sommes présents depuis 2008 et où nous assurons désormais la fabrication, l’ingénierie et le support pour l’ensemble du marché asiatique.

Quelle est aujourd’hui l’importance de l’Inde ?

L’Inde représente environ 60 à 70 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 700 collaborateurs.

Le pays dispose d’un vivier exceptionnel de talents en ingénierie logicielle, même si l’expertise en fabrication mécanique traditionnelle y est moins répandue. C’est pourquoi nous avons intégré verticalement le processus de production, en gérant tout en interne, de la découpe de la tôle à la peinture.

Aujourd’hui, nous fabriquons principalement en Inde des machines entrée de gamme destinées à la transformation du bois. La prochaine étape consiste à nous développer dans les technologies du verre et de la pierre, et à étudier la mise au point de produits plus performants pour le marché européen. Nous avons acquis un terrain supplémentaire il y a deux ans afin de soutenir notre expansion future.

Comment pouvez-vous rester compétitifs sans adopter les stratégies tarifaires chinoises ?

En transformant à la fois nos produits et nos services.

Après de nombreuses années durant lesquelles les machines sont restées globalement similaires, le secteur doit introduire des concepts d’exploitation fondamentalement différents. Notre plan stratégique se concentre, pour les trois à cinq prochaines années, sur la recherche, le développement des talents et les nouvelles technologies.

Nous avançons déjà dans la bonne direction grâce à une collaboration étroite avec des universités internationales de premier plan. Entre 2027 et 2030, nous avons pour objectif de commercialiser la première génération de machines reposant sur de nouveaux concepts technologiques.

Faites-vous référence à la digitalisation ?

Les technologies numériques joueront un rôle clé pour connecter nos machines à l’ensemble du flux de production du client.

Grâce à B/On et à la récente acquisition d’Orchestra, nous construisons un écosystème dans lequel les logiciels, les données et les machines fonctionnent ensemble de manière transparente. Nous investissons dans des solutions qui créent de la valeur à long terme, soutenues par un service client et une offre de services complète.

Notre ambition ne se limite pas à la simple vente d’une machine, mais consiste à gérer son interaction avec l’ensemble de l’environnement de production. Cela renforce également notre position concurrentielle en créant une relation plus durable et plus stratégique avec nos clients.

Dans quel segment Biesse dispose-t-elle de l’avantage concurrentiel le plus fort ?

Dans l’usinage de la pierre, où nous proposons la gamme de produits la plus complète du marché, encore renforcée par l’acquisition de GMM.

Le bois reste notre cœur de métier historique et le secteur sur lequel nous avons bâti nos technologies, notre réseau commercial et nos lignes de production complètes.

Dans l’usinage du verre, l’acquisition de Forvet a élargi notre portefeuille et renforcé notre position dans les applications hautement automatisées.

Notre véritable force réside dans la combinaison d’une expertise développée à travers différents matériaux et secteurs d’activité.

Le service peut-il devenir un moteur de croissance ?

Il doit le devenir. Nous comptons plus de 50 000 machines installées à travers le monde, et chaque technicien qui se rend chez un client représente la meilleure carte de visite de l’entreprise.

Nous rouvrons l’Académie de Pesaro afin de former des techniciens, des commerciaux et des chargés de clientèle sur nos nouvelles pré-séries de produits. Le service après-vente, les pièces détachées, la maintenance prédictive et les capacités de réponse rapide constituent des avantages concurrentiels que les concurrents à bas coûts peinent à reproduire.

L’usine de Pesaro applique actuellement un dispositif de réduction temporaire du temps de travail. Comment cela s’accorde-t-il avec les investissements en cours ?

Ce n’est pas une mesure que nous apprécions particulièrement, mais elle nous permet de préserver les compétences et l’expertise essentielles tant que la demande reste faible.

Dans le même temps, nous devons continuer à investir dans l’innovation produit et le développement des ressources humaines. Nos priorités financières restent la gestion de la trésorerie, le contrôle des stocks et l’optimisation du fonds de roulement. La rentabilité doit revenir de manière durable sans compromettre l’innovation.

Le cours de l’action de la société est sous pression. Biesse restera-t-elle cotée en bourse ?

Oui. Nous restons pleinement attachés à notre cotation en bourse et concentrés sur la mise en œuvre de notre stratégie industrielle.

Les marchés financiers ont parfois du mal à apprécier pleinement les secteurs caractérisés par de longs cycles d’investissement, comme le nôtre.

À la suite de cette transition à la Direction, j’ai repris mes fonctions de PDG aux côtés de Stefano Porcellini, en tant que Directeur Général Adjoint. La réussite de notre plan dépend des facteurs que nous pouvons contrôler directement : les produits, les services, la rigueur et la rapidité d’exécution.

Des mesures incitatives telles que des régimes d’amortissement renforcés pourraient-elles soutenir la reprise ?

Je ne construis pas notre stratégie autour des mesures incitatives publiques. De telles mesures ont tendance à créer des pics et des baisses artificiels, ce qui rend la planification à long terme plus difficile.

Ce dont les entreprises ont véritablement besoin, c’est de stabilité et de règles prévisibles.

Pour nous, cette période devrait être l’occasion de repenser les technologies et de renouer avec la croissance sur des bases industrielles plus solides et plus durables.