Von Ilaria Vesentini für ItalyPost
Produktinnovation und Differenzierung stehen im Mittelpunkt der Strategie, mit der Roberto Selci die Transformation von Biesse vorantreibt. Mit dem strategischen Plan 2026–2028 verfolgt das Unternehmen das Ziel, den Umsatz von 662,5 Millionen Euro im Jahr 2025 auf 790 Millionen Euro bis 2028 zu steigern, gleichzeitig die EBITDA-Marge wieder auf über 6,5 % zu erhöhen und die Nettofinanzposition auf positive 60 Millionen Euro zurückzuführen.
Die kürzlich veröffentlichten Halbjahresergebnisse liefern erste Hinweise darauf, dass die Strategie in die richtige Richtung geht. Trotz weiterhin schwacher Marktnachfrage und unter Druck stehender Umsätze zeigen sich bereits Verbesserungen bei der Effizienz, ein Anstieg des EBITDA sowie die Rückkehr in die Gewinnzone.
Dies sind erste konkrete Anzeichen für die Wirkung der im strategischen Plan 2026–2028 definierten Maßnahmen, die Roberto Selci – Präsident, CEO und größter Anteilseigner von Biesse – umsetzt, um das führende Industrieunternehmen aus der Region Pesaro neu auszurichten und nachhaltig weiterzuentwickeln.
Das 1969 von seinem Vater gegründete Unternehmen Biesse hat sich zu einem der weltweit führenden Hersteller von Maschinen und Komponenten für die Bearbeitung von Holz, Glas, Stein und modernen Werkstoffen entwickelt.
Präsident Selci, die Nachfrage hat sich noch nicht erholt. Wie beurteilen Sie die aktuelle Marktsituation?
Seit der Zeit nach Corona befindet sich der Markt in einer ungewöhnlichen Phase, geprägt von beispiellosen Förderprogrammen und einer außergewöhnlich schnellen Digitalisierung, gefolgt von mehreren geopolitischen Konflikten, einer Abschwächung der globalen Nachfrage und einem zunehmend aggressiven Wettbewerb durch chinesische Hersteller.
Als Hersteller von Werkzeugmaschinen sind wir deutlich stärker als andere Bereiche des Investitionsgütersektors – beispielsweise die Verpackungsindustrie – von Konjunkturzyklen und Unsicherheiten hinsichtlich der zukünftigen Marktentwicklung betroffen. Insbesondere die Entwicklungen im Bauwesen und in der Automobilindustrie sind für Unternehmen wie unseres, die in den Bereichen Holz-, Glas- und Steinbearbeitung tätig sind, von großer Bedeutung.
Ist China weiterhin die größte Herausforderung?
Ja, China ist unsere wichtigste Wettbewerbsherausforderung.
Der chinesische Binnenmarkt ist um 30 bis 35 % zurückgegangen, und lokale Hersteller verkaufen zu Dumpingpreisen, unterstützt durch staatliche Maßnahmen, die darauf abzielen, die Beschäftigungsquote stabil zu halten.
Gleichzeitig haben chinesische Produkte den technologischen Abstand zu unseren Lösungen hinsichtlich Funktionalität und Leistungsfähigkeit deutlich verringert. Ein Wettbewerb ausschließlich über den Preis ist für uns keine Option. Die USA haben Schutzmaßnahmen eingeführt, während ich die Zurückhaltung der Europäischen Union schwer nachvollziehen kann.
Biesse hat seine Fertigungsaktivitäten in China eingestellt. Warum?
Wir haben dort im Jahr 2010 eine Produktionsstätte übernommen, konnten jedoch nie unter gleichen Wettbewerbsbedingungen agieren. Unsere Produktionskosten entsprachen praktisch den lokalen Verkaufspreisen.
Die strategisch richtige Entscheidung war daher Bangalore, wo wir seit 2008 vertreten sind und heute Maschinen produzieren, entwickeln und den gesamten asiatischen Markt unterstützen.
Welche Bedeutung hat Indien heute für Biesse?
Indien steht für einen Umsatz von etwa 60 bis 70 Millionen Euro und rund 700 Mitarbeitende.
Das Land verfügt über ein außergewöhnliches Potenzial an Softwareentwicklern, während klassische mechanische Fertigungskompetenzen weniger stark verbreitet sind. Aus diesem Grund haben wir unsere Fertigung vertikal integriert und steuern den gesamten Produktionsprozess selbst – vom Blechzuschnitt bis zur Lackierung.
Heute produzieren wir in Indien hauptsächlich Einstiegsmaschinen für die Holzbearbeitung. Der nächste Schritt ist die Erweiterung auf Glas- und Steinbearbeitungstechnologien sowie die Prüfung, ob dort künftig auch leistungsstärkere Produkte für den europäischen Markt entwickelt werden können. Vor zwei Jahren haben wir zusätzliche Flächen erworben, um zukünftige Erweiterungen zu ermöglichen.
Wie kann Biesse konkurrieren, ohne die Preisstrategie chinesischer Hersteller zu übernehmen?
Durch die Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen.
Nachdem Maschinen über viele Jahre hinweg weitgehend ähnlich geblieben sind, muss die Branche nun grundlegend neue Betriebskonzepte entwickeln. Unser strategischer Plan konzentriert sich in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Forschung, Talententwicklung und neue technologische Inhalte.
Wir bewegen uns bereits in die richtige Richtung durch eine intensive Zusammenarbeit mit führenden internationalen Universitäten. Zwischen 2027 und 2030 wollen wir die erste Generation von Maschinen auf den Markt bringen, die auf neuen technologischen Konzepten basiert.
Geht es dabei um Digitalisierung?
Digitale Technologien werden eine entscheidende Rolle dabei spielen, unsere Maschinen mit dem gesamten Produktionsablauf unserer Kunden zu verbinden.
Mit B/On und der kürzlich erfolgten Übernahme von Orchestra bauen wir ein Ökosystem auf, in dem Software, Daten und Maschinen nahtlos zusammenarbeiten. Wir investieren in Lösungen, die langfristigen Mehrwert schaffen – unterstützt durch Customer Care und umfassende Serviceangebote.
Unser Ziel ist es nicht nur, eine Maschine zu verkaufen, sondern deren Integration und Interaktion mit der gesamten Produktionsumgebung unserer Kunden zu begleiten. Dadurch stärken wir auch unsere Wettbewerbsposition, indem wir eine kontinuierlichere und strategischere Beziehung zu unseren Kunden aufbauen.
In welchem Segment hat Biesse den größten Wettbewerbsvorteil?
Im Bereich Steinbearbeitung, wo wir über das umfassendste Produktportfolio am Markt verfügen, das durch die Übernahme von GMM nochmals gestärkt wurde.
Holz bleibt unser historisches Kerngeschäft und der Bereich, auf dem wir unsere Technologien, unser Vertriebsnetzwerk und unsere kompletten Produktionslinien aufgebaut haben.
In der Glasbearbeitung hat die Übernahme von Forvet unser Portfolio erweitert und unsere Position bei hochautomatisierten Anwendungen gestärkt.
Unsere wahre Stärke liegt in der Kombination von Know-how, das wir über verschiedene Materialien und Branchen hinweg entwickelt haben.
Kann der Service zu einem Wachstumstreiber werden?
Er muss es werden.
Wir verfügen weltweit über mehr als 50.000 installierte Maschinen. Jeder Techniker, der beim Kunden vor Ort ist, repräsentiert die wichtigste Visitenkarte des Unternehmens.
Wir eröffnen die Pesaro Academy erneut, um Techniker, Vertriebsmitarbeiter und Account Manager an unseren neuen Produktgenerationen und Vorserien auszubilden. Service, Ersatzteile, vorausschauende Wartung und schnelle Reaktionsfähigkeit sind Wettbewerbsvorteile, die kostengünstige Anbieter nur schwer nachbilden können.
Das Werk in Pesaro nutzt derzeit Kurzarbeitsmodelle. Wie passt das zu den laufenden Investitionen?
Es ist keine Maßnahme, die wir besonders bevorzugen, aber sie ermöglicht es uns, wichtige Kompetenzen und Fachwissen zu erhalten, solange die Nachfrage schwach bleibt.
Gleichzeitig müssen wir weiterhin in Produktinnovation und Mitarbeiterentwicklung investieren. Unsere finanziellen Prioritäten bleiben das Cash-Management, die Optimierung von Lagerbeständen und die Verbesserung des Working Capitals. Die Profitabilität muss nachhaltig zurückkehren, ohne Innovationen zu gefährden.
Der Aktienkurs von Biesse steht unter Druck. Wird Biesse weiterhin börsennotiert bleiben?
Ja. Wir stehen weiterhin vollständig zu unserer Börsennotierung und konzentrieren uns darauf, unsere industrielle Strategie umzusetzen.
Finanzmärkte haben manchmal Schwierigkeiten, Branchen mit langen Investitionszyklen – wie unsere – vollständig zu bewerten.
Nach dem Führungswechsel bin ich gemeinsam mit Stefano Porcellini als Deputy CEO zurückgekehrt. Der Erfolg unseres Plans hängt von den Faktoren ab, die wir direkt beeinflussen können: Produkte, Dienstleistungen, Disziplin und Geschwindigkeit in der Umsetzung.
Könnten Fördermaßnahmen wie verbesserte Abschreibungsmodelle die Erholung unterstützen?
Ich richte unsere Strategie nicht nach staatlichen Förderprogrammen aus. Solche Maßnahmen führen häufig zu künstlichen Spitzen und Rückgängen und erschweren dadurch eine langfristige Planung.
Was Unternehmen wirklich benötigen, sind Stabilität und verlässliche Rahmenbedingungen.
Für uns sollte diese Phase eine Chance sein, Technologien neu zu denken und auf einer stärkeren sowie nachhaltigeren industriellen Basis zurück zum Wachstum zu finden.