Ilaria Vesentini per ItalyPost
È sulla discontinuità di prodotto che Roberto Selci sta strutturando il piano strategico con cui Biesse punta a risalire dai 662,5 milioni di ricavi del 2025 fino a 790 milioni nel 2028, riportando il margine operativo lordo sopra il 6,5% e la posizione finanziaria netta in positivo per una sessantina di milioni.
La semestrale appena approvata offre una prima verifica della strategia: non ancora sul mercato, perché i ricavi calano ancora, ma sull'efficienza, con un Ebitda che cresce e il ritorno all'utile. Sono i primi segnali di reazione alle misure previste dal Piano triennale 2026-2028 che Roberto Selci, Presidente, AD e primo azionista di Biesse sta mettendo a terra per rilanciare la più importante realtà industriale del pesarese, fondata dal padre nel 1969 e tra i principali produttori mondiali di macchine e componenti per lavorare legno, vetro, pietra e materiali avanzati.
Presidente Selci, la domanda non è ancora ripartita. Che mercato vede?
Dal post-Covid in avanti il mercato sta vivendo una fase anomala, con incentivi senza precedenti e una straordinaria accelerazione del digitale, seguiti da conflitti multipli, da una frenata della domanda globale e da un'aggressione selvaggia dei prodotti cinesi. Noi siamo costruttori di macchine utensili e siamo esposti, molto più di altri comparti dei beni strumentali come il packaging, ai cicli dell'economia e all'incertezza delle prospettive. Gli andamenti di edilizia e automotive sono determinanti per chi, come noi, opera nelle filiere del legno, del vetro e della pietra.
Il problema principale resta la Cina?
Il mercato interno cinese è diminuito del 30–35% e i produttori locali stanno vendendo a prezzi di dumping, sostenuti da misure governative volte a mantenere i livelli occupazionali.
Nel frattempo, i prodotti cinesi si sono avvicinati nelle funzioni e nelle prestazioni alle nostre tecnologie. Non possiamo rispondere solo sul prezzo. Gli Stati Uniti hanno introdotto barriere, non capisco l'inerzia dell'Unione europea.
Biesse ha chiuso l'esperienza produttiva in Cina. Perché?
Avevamo acquisito un impianto nel 2010, ma non siamo mai riusciti a competere ad armi pari: i nostri costi di produzione coincidevano con i prezzi di vendita locali. La scelta strategica si è rivelata essere Bangalore, dove siamo presenti dal 2008 e dove oggi produciamo, sviluppiamo attività di ingegneria e supportiamo il più ampio mercato asiatico.
Quanto pesa oggi l'India?
Vale 60-70 milioni di euro e circa 700 posti di lavoro. In India c'è grande abbondanza di competenze software, ma non nella meccanica "hard". Per questo abbiamo verticalizzato il processo produttivo, dal taglio della lamiera alla verniciatura, facciamo tutto internamente. Oggi realizziamo soprattutto macchine entry-level per il legno; il passo successivo è ampliare l'offerta al vetro e alla pietra e valutare prodotti con prestazioni superiori per l'Europa. Abbiamo già acquistato due anni fa il terreno per espanderci.
Come si compete senza inseguire i prezzi cinesi?
Cambiando il prodotto e i servizi. Dopo anni in cui le macchine sono rimaste sostanzialmente simili, dobbiamo introdurre concetti di funzionamento diversi. Il piano strategico concentra lo sforzo dei prossimi tre-cinque anni su ricerca, competenze e nuovi contenuti tecnologici. Siamo già sulla strada giusta, collaboriamo molto con università internazionali e, tra il 2027 e il 2030, vogliamo portare sul mercato le prime macchine costruite su soluzioni differenti.
Sta parlando di digitale?
Il digitale avrà il ruolo chiave di collegare le macchine all'intero processo produttivo del cliente. Con B/On e l'ultima acquisizione di Orchestra stiamo costruendo un ecosistema nel quale software, dati e impianti lavorano insieme, investendo in prodotti con valore nel lungo periodo, customer care e supporto a 360 gradi. Non vogliamo vendere soltanto una macchina, ma governarne l'interazione con tutta la produzione. È una difesa competitiva, perché rende il rapporto con il cliente più continuo.
In quale segmento Biesse ha il vantaggio più forte?
Nella pietra abbiamo la gamma più completa, rafforzata dall'acquisizione di GMM.
Il legno resta il business storico, quello su cui abbiamo costruito tecnologie, rete commerciale e linee complete. Nel vetro l'acquisizione di Forvet ha ampliato la gamma e ci permette di presidiare lavorazioni ad alta automazione. La forza è mettere insieme competenze nate su materiali diversi.
Il service può diventare un motore di crescita?
Deve diventarlo. Abbiamo oltre 50mila macchine installate e il tecnico che entra nello stabilimento del cliente è il nostro principale biglietto da visita. Stiamo riaprendo l'Academy di Pesaro per formare tecnici, venditori e account sulle nuove pre-serie. Assistenza, ricambi, manutenzione predittiva e rapidità di intervento sono barriere che un concorrente low cost fatica a replicare.
A Pesaro state usando la cassa integrazione. Come si concilia con gli investimenti?
È uno strumento che non ci piace, ma serve a proteggere competenze che non vogliamo perdere mentre gli ordini sono deboli. Dobbiamo però investire in prodotto e formazione. La priorità finanziaria resta la gestione della cassa, delle scorte e del capitale circolante: il conto economico deve tornare stabilmente in utile senza interrompere l'innovazione.
Il titolo ha perso terreno. Biesse resterà quotata?
Sì. Restiamo in Borsa e ci concentriamo sull'esecuzione industriale. I mercati finanziari faticano talvolta a leggere settori con cicli lunghi come il nostro. Dopo il cambio di guida sono tornato amministratore delegato, affiancato da Stefano Porcellini, Deputy CEO. Il piano dipende da ciò che controlliamo: prodotto, servizio, disciplina e velocità di esecuzione.
Gli incentivi come l'iperammortamento potranno aiutare la ripresa?
Non costruisco la strategia sugli aiuti pubblici. Creano picchi e cadute e rendono difficile programmare. Alle imprese servono soprattutto stabilità e regole certe. Per noi questa fase deve servire a ripensare le tecnologie e tornare a crescere su basi industriali più solide e durature.